Projekte und Initiativen aus Nordrhein-Westfalen
Die Anlässe, die Arbeit im Betrieb neu zu gestalten, können ganz unterschiedlich sein. Unabhängig aber vom konkreten Anlass gilt es, das Unternehmen bei Veränderungsprozessen immer als Ganzes in den Blick zu nehmen und die Beschäftigten bei der Reorganisation mit einzubinden.
Beispiele aus der Praxis in Nordrhein-Westfalen zeigen die Vielfalt von Anlässen, die betrieblichen Strukturen und Prozesse veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Zugleich lassen sie erkennen, wie bei der Neugestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation vorzugehen ist und welche Erfolge sich mit Unterstützung des Arbeitsministeriums daraus ergeben.
Unternehmenswachstum als Reorganisationsanlass
Wirtschaftlicher Erfolg, steigende Umsatz- und Beschäftigtenzahlen und immer dynamischere Märkte zwingen Unternehmen, ihre Aufbau- und Ablauforganisationen den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Mit einem singulären Eingriff ist es meist nicht getan. Erforderlich sind oft komplexe Veränderungsprozesse, die viele Dimensionen betrieblichen Handelns umfassen: die Kundenbeziehungen und die Gesundheit am Arbeitsplatz genauso wie eine strategische Weiterbildungsplanung, flachere Hierarchien oder die Optimierung der betriebsinternen Kommunikation.
- Beispiel: Hase Spezialräder, Waltrop
- Beispiel: Clemens Lammers GmbH, Rheine
- Beispiel: LIMO Lissotschenko Mikrooptik GmbH, Dortmund
Integration eines externen Vertriebs in die betrieblichen Organisationsstrukturen
Meist sind es ganz konkrete, klar definierbare Herausforderungen, die eine Reorganisation erzwingen. Das kann zum Beispiel in einem international aktiven Unternehmen, das sich immer ausschließlich auf die Entwicklung und Herstellung seiner Produkte konzentriert hat, die Integration eines bislang extern von einem Kooperationsunternehmen geführten Vertriebs in die betrieblichen Organisationsstrukturen sein – ein komplexer Reorganisationsprozess, der von einem Re-Design der Steuerungssoftware und der Einführung eines Controllingverfahrens über die Neuausrichtung der Vertriebspolitik bis hin zur Qualifizierung der Beschäftigten und zur Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reicht.
Kreative Beschäftigte in innovationsfreundlichen Organisationsstrukturen
13 Unternehmen aus dem Netzwerk Industrie RuhrOst e. V. (NIRO) beteiligen sich an dem Projekt „InnoLern“. Dabei geht es um die „partizipative Verbesserung der Innovations- und Lernkultur von Unternehmen in regionalen Netzwerken“, konkret im Kompetenzfeld Produktion/Maschinenbau. Im Zentrum des Projekts stehen zuvor qualifizierte Modernisierungscoachs – Mitarbeiter der operativen Ebene, die unternehmensübergreifend in Fokusgruppen zusammenarbeiten. Nächster Schritt im „InnoLern“-Konzept ist, Beschäftigte der Fertigungslinie als Modernisierungsteams einzubeziehen. Zugrunde liegt dem Konzept die Idee der „netzwerkbasierten Intervision“, eine Form von Gruppenberatung, die auch als „kollegiale Beratung“ bezeichnet wird.
Unternehmen in neuem Gewand
Potentialberatung bei der Werkstatt für Kleiderkunst
„das gewand“ in Düsseldorf fertigt als „Werkstatt für Kleiderkunst“ qualitativ hochwertige Kostüme für die großen Bühnen dieser Welt. Das Unternehmen entschied sich für eine Potentialberatung, um die weitere Unternehmensentwicklung zu begleiten. Die ganzheitliche Beratung führte zu einer Umstrukturierung in der Arbeitsorganisation und durch Optimierungen im kaufmännischen Bereich zu einer wesentlich verbesserten Planungssicherheit für das Unternehmen. Schon im Jahr der Potentialberatung hat die Düsseldorfer Kostüm-Werkstatt ihre Betriebsfläche erheblich vergrößert, drei neue Mitarbeiter eingestellt und ihren Umsatz wesentlich gesteigert.
Branchenspezifische Reorganisationsprozesse:
Der Sektor „Altenpflege“
Die laufende Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation an veränderte Rahmenbedingungen ist für Unternehmen aller Branchen unverzichtbar. Manche Branchen aber stehen unter besonderem, akutem Anpassungsdruck. Dazu zählt der Pflegesektor in Folge des demografischen Wandels und aufgrund besonders belastender Arbeitsbedingungen für die hier Beschäftigten. Neu gestaltete Dienstpläne, eine stärkere Beteiligung der Beschäftigten zur Gestaltung Stress reduzierender Arbeitsabläufe, abteilungsübergreifende Kooperationen und eine höhere Weiterbildungsbeteiligung etwa können Krankenstand und Fluktuation deutlich mindern.
- Beispiel: Freie Alten- und Nachbarschaftshilfe e.V., Ennepetal
- Beispiel: Caritas-Seniorenzentrum St. Elisabeth, Meschede
Branchenspezifische Reorganisationsprozesse:
Der Sektor „Logistik“
Die Anforderungen an die Logistikbranche z.B. durch neue Gesetze erfordert ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen und Beschäftigten. Durch die mit dem Berufskraftfahrer-Qualifikations-Gesetz seit 2006 gestiegenen Anforderungen an LKW-Fahrer ist abzusehen, dass die Rekrutierung von Nachwuchs-Fachkräften in Zukunft schwieriger wird. Umfangreiche Analysen aller Betriebsbereiche vom LKW bis zur Personalstruktur unter der Beteiligung von Beschäftigten sorgen für eine schnelle Umsetzung von Veränderungsvorschlägen und Reorganisationsprozessen im Unternehmen.
Arbeitszeitgestaltung und Reorganisation
Zyklische Auftragsschwankungen, spezielle Kundenanforderungen, aber auch die Interessen und Bedarfe der Beschäftigten können, um nur wenige Beispiele zu nennen, Anlass sein für die Neugestaltung der Arbeitsorganisation. Meist sind von diesen Reorganisationsprozessen auch die Arbeitszeiten der Beschäftigten betroffen. Zur Neugestaltung der Arbeitszeiten bietet sich ein breites Spektrum flexibler Arbeitszeitmodelle an, die sich ganz individuell auf die Anforderungen des Betriebs wie auch auf die Interessen der Beschäftigten zuschneiden lassen.
- Beispiel: eupec GmbH, Warstein
- Beispiel: Hering Bau GmbH & Co. KG, Burbach
- Beispiel: Deutscher Jugendherbergsverband, Detmold
Mitarbeiterbeteiligung zur Optimierung der Arbeits- und Ablauforganisation
Wirksame und nachhaltige Entwicklung der Arbeitsorganisation erfordert, die Beschäftigten aktiv an diesem Prozess zu beteiligen. Sie tragen die Organisationsstrukturen und füllen sie „mit Leben“ aus. Sie verfügen über ein Erfahrungswissen, auf das nicht verzichtet werden kann. Sie wissen, wo es in ihren Arbeitszusammenhängen „hakt“ und wie es besser gehen könnte. Ihre Beteiligung stabilisiert die arbeitsorganisatorische Entwicklung und erhöht ihre Arbeitsmotivation. Die konkrete Beteiligung der Beschäftigten kann ganz unterschiedlich erfolgen: In Form von Mitarbeiterbefragungen und -gesprächen zum Beispiel, aber auch durch deren ständige Mitarbeit in personell rollierenden Qualitätszirkeln.
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